За прошедшие годы ценности в кадровой политике группы НЛМК трансформировались, поведал Станислав Цырлин, вице-президент группы по кадрам. Ежели ранее главной задачей кадровой службы было сопровождение расширения бизнеса группы и выхода ее на новейшие рынки, то сейчас ситуация поменялась. Главной задачей стало увеличение эффективности, которое во многом соединено с улучшением свойства управления компанией, выделил он.
Кадровая эволюция
Ценности кадровой политики в большинстве компаний Европы остаются достаточно консервативными. Конфигурации в их происходят не быстро, следует из результатов ежегодного исследования People Advantage 2013 интернациональной консалтинговой компании The Boston Consulting Group (BCG). Темы, которые оказались в самом верху перечня ценностей компаний — участников опроса, находятся там уже не 1-ый год. Способности, которыми располагают работодатели в таковых областях, как «управление талантами и развитие лидерских навыков» либо «управление результативностью и система вознаграждений», пока не соответствуют даже тем усилиям, которые были потрачены на их в крайние годы, заключают консультанты.
Но сворачивание программ в этих областях — не вариант, утверждают они. Управление талантами и выстраивание системы вознаграждения — очень сложные темы, чтоб ждать от инвестиций в их стремительной отдачи, заключают консультанты. Как демонстрируют результаты опроса, управление талантами и развитие лидерских свойств попали на 1-ое место в перечне ценностей респондентов 20 из 25 европейских государств. В большинстве из их инвестиции в надлежащие программы окупаются медлительнее всего, отмечают консультанты.
Долгая дорога ввысь
Обычные программы развития лидерских свойств рассчитаны на длительную перспективу, следует из результатов исследования BCG. Путь по карьерной лестнице на вершину корпоративной иерархии, по данным консультантов, традиционно занимает в больших европейских компаниях от 10 до 12 лет. В 60-80% случаев работодатели предпочитают продвигать служащих изнутри, отмечают они.
В России в 2013 г. в перечне ценностей кадровых служб больших компаний на 1-ое место вышло управление результативностью и выстраивание системы вознаграждения. Иными словами, работодатели пристально изучают, чем заняты сотрудники на рабочем месте, а потом подбирают более действенные меры стимулирования роста производительности труда, пишут создатели отчета.
И это не случаем, утверждает Бартоломео Банке, директор столичного кабинета BCG. Ежели в прошедшем году российские работодатели могли дозволить для себя заглядывать в относительно отдаленное будущее, то уже в этом почти всех интересует эффективность бизнеса тут и на данный момент, утверждает Банке. Компании желают знать, какую непосредственно роль выполняет тот либо другой сотрудник в компании и за что она ему платит средства, утверждает он.
Респонденты считают данную тему критически принципиальной, но инвестиции, вложенные в улучшение систем управления результативностью, окупаются чрезвычайно небыстро, узнали в BCG. Компании, которые все таки достигнули фурроров на этом пути, подобрали для каждого сотрудника ясные аспекты результативности. А потом пристально смотрят за выполнением этих критериев и повышают служащих по службе либо выплачивают им доп вознаграждение в прямой зависимости от выполнения поставленных задач, пишут консультанты. Лишь в данном случае выходит, что большая часть передвижений менеджеров по карьерной лестнице воспринимаются как логичные и заслуженные, дискуссии о несправедливости, фаворитизме либо кумовстве утихают, а у служащих возникает уверенность, что не плохая работа не остается незамеченной....