Ричард Смайт, региональный президент Mars в России, СНГ и Центральной Европе, «марсианин» с 25-летним стажем. Пришел в английское подразделение компании в конце 80-х, опосля Оксфорда, по програмке Mars Leadership Program. Уже не одно десятилетие Mars по собственной особенной програмке готовит из вчерашних выпускников фаворитов бизнеса: в компании это возведено фактически в культ. «Управление талантами — мультислойный процесс. Мы должны быть убеждены, что на каждом шаге развития компании все главные позиции будут закрыты, — объясняет Галина Капырина, директор по персоналу ОКФ (ключевое создание Mars в России). — А означает, необходимо предвидеть любые структурные конфигурации и готовиться к ним заранее».
До 2006 г. корма для животных и кондитерские изделия продавала одна структура. Но оба направления так выросли, что требовали отдельного управления. Соответственно, мы разделили наш бизнес на два отдельных направления — и потребовалось фактически в 2 раза больше людей, чтоб закрыть все появившиеся вакансии, приводит пример Капырина. Готовиться к такому развитию событий мы должны были начать еще в 2003 г., чтоб вырастить подходящих людей.
«Каждое подразделение и каждый отдел минимум раз в год обрисовывают, какой будет его организационная структура через год, через три года и через 5 лет. Менеджер обязан часто думать, как будет развиваться и изменяться его отдел. Этот процесс дает нам достаточно точное осознание, какие новейшие позиции будут открыты в перспективе, каких людей нужно вырастить», — ведает Капырина.
Операция «Преемник»
Таковой точный MDR (Management Development Review) дозволяет компании подстелить соломки, быть готовыми к хоть каким изменениям. «Мы обсуждаем, есть ли у нас люди, которые сумеют в дальнейшем занять новейшие позиции, формулируем, что необходимо для этого сделать, какие компетенции им необходимо развивать», — объясняет Капырина. Карьерные перспективы дискуссируют и с самим преемником. И ежели тот готов расти, то составляется его личный план развития. «Один человек может примериваться на несколько ролей. План развития учитывает все обилие сценариев», — замечает она.
Бывают ситуации, что преемник не дожидается новейшего назначения и уходит. Но, по словам Капыриной, это единичные случаи. Проколы в компаниях, когда сотрудники из кадрового резерва не дожидаются обещанных перспектив, почаще всего вызваны некорректно проведенными переговорами, считает эксперт. Гарантий роста нет. Нельзя точно говорить, что человек займет новейшую должность через такой-то срок. Речь постоянно идет о том, что компания лицезреет сотрудника кандидатом на новейшие должности и готова в него инвестировать.
«Человеку принципиально осознавать текущее положение дел. Когда мы были обязаны в кризис замедлить стройку новейшего завода в Ульяновске, то о этом сразу было сказано и той команде, которую мы пару лет растили под этот проект», — объясняет Капырина. Спустя два года завод достроили.
10% в подготовке преемника занимают обучение, особые программы для преемников. 20% — ролевые модели и обратная связь, коучинг, общение с профессионалами. Вовлечение в процесс подготовки старших менеджеров дозволяет преемнику взаимодействовать с теми, кто уже отлично освоил то, что ему предстоит делать в дальнейшем. 70% подготовки — это решение сложных рабочих задач. Ежели обыденный сотрудник план развития дискуссирует лишь с конкретным управляющим, то работу преемника дискуссирует пул управляющих различных уровней....